据国外媒体报道，OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。谷歌现任首席执行官桑德尔·皮查伊（Sundar Pichai）亲述了他们如何通过设定具体目标，让Chrome浏览器的七天活跃用户数从0增长至3000万，最终达到了10亿。
【背景资料：】
制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。
原则
1、OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
【以下是皮查伊的叙述：】
在2006年，我们开始重新考虑将浏览器作为一个计算平台，它几乎就像是一个操作系统，让人们可以在网络上编写应用程序。这种想法催生了Chrome浏览器。
我们清楚我们需要一个多进程架构来使每个选项卡拥有自己的进程，并在另一个应用程序崩溃时能够保护用户的Gmail。而且我们清楚我们必须让JavaScript运行得更快。但我们的目标是开发出最好的浏览器。我们的首席执行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)也明白从头开始开发浏览器是多么困难：“如果你非要这样做，你最好认真对待它。”
如果Chrome和市场上已有的传统浏览器没有显著不同，没有达到更好更快的效果，那么就没有必要继续前进。
2008年是Chrome上线的一年，我们的产品管理团队制定了一个对谷歌未来具有持久影响的顶级年度目标:“为Web应用程序开发下一代客户端平台。”其中主要的关键目标是：“Chrome的七天活跃用户数达到2000万。”
在谷歌的OKR环境下，70%的成就（平均）就被认为是成功的。你不必将每一个OKR都变成绿色——这会让团队没有韧性。但无论如何，总存在一种内在的驱动力。事实上，如果你不追求成功，那么就不会被谷歌所聘用。
而作为领导者，你也不想在每个季度结束时发现自己站在全公司面前，屏幕上有一片大红色，你不得不为此解释失败的原因和方式。这种经历的压力和不适使我们很多人做了许多英勇的事情来避免它。但如果你正确设定了团队目标，有时候这是不可避免的。
拉里总是擅长提高公司OKR目标。他说了一些让我印象深刻的话。他希望谷歌员工“感到一种不安于现状的兴奋。”他希望我们“对不可能的事情有一种正常的漠视。”我试着为产品团队做同样的事情。写一篇很可能失败的OKR需要勇气，但如果我们想要成为伟大的人，就别无他法。
我们故意在年底前设置了每周2000万活跃用户的门槛，我们也知道这是一个艰难的任务——毕竟我们是从零开始。作为领导者，你必须尝试挑战团队，而不是让他们觉得目标无法实现。我认为我们不太可能及时达到目标。坦率地说，我认为我们无法完成目标。但我也认为，不断挑战我们的能力极限、超越极限是很重要的。通过设定2000万活跃用户的目标，我知道会发生好事。
我们的OKR给了团队方向和衡量我们进步的晴雨表。这让自满成为不可能，让我们每天都在重新思考我们正在做的事情的框架。所有这些事情都比在某一天达到某个任意目标更重要。
早期，随着Chrome达到3%的市场份额，我们收到了一些意想不到的坏消息。Mac版的Chrome远远落后于计划。只有Windows的活跃用户数量达到了2000万。但也有好消息——使用过Chrome的人喜欢它，它开始对增长产生复合效应。
尽管出现了一些小问题，我们仍在提高用户对网络互动方式的认识。我们只需要找到更多用户，而且越快越好。
谷歌代表着速度。该公司一直在与数据延迟（降低用户体验的数据传输延迟）作斗争。2008年，拉里和谢尔盖写了一篇真正引起人们注意的OKR文章：“我们应该让网页像翻阅杂志一样快。”
它激励整个公司更加努力地思考如何让事情变得更好，更快。对于Chrome项目，我们为加速JavaScript创建了一个子OKR。目标是使Web上的应用程序像在下载到桌面上一样运行顺畅。
我们设定了10倍改进的不可能目标，并以高性能汽车发动机将其命名为“V8”。我们很幸运地找到了一位名叫Lars Bak的丹麦程序员，他为Sun Microsystems开发虚拟机并拥有十多项专利。Lars是他所在领域的伟大艺术家之一。他来到我们面前说，没有一丝虚张声势，“我能做的东西要快得多。”
在四个月内，他开发的JavaScript运行速度是Firefox运行速度的十倍。在两年内，它的速度提高了20多倍，这是令人难以置信的进步。有时艰巨的目标并不像看起来那么狂野。正如Lars后来告诉Steven Levy：“我们低估了我们所能做的。”
艰巨的OKR是解决问题的高强度锻炼。在经历了工具栏之旅后，我很清楚如何在不可避免的低谷中努力。当然，这期间也有很多不眠之夜。但无论我感受到多少压力，我对我的团队保持谨慎乐观。
如果我们失去用户，我会告诉他们，让我们做一个实验来了解原因并解决它。如果兼容性出现问题，我会指定一个小组来关注它。我努力做到深思熟虑，系统化，不太情绪化，我认为这对我很有帮助。谷歌就是由我们的不可能文化来推动的。
雄心壮志是很难做到的。我们的团队意识到Chrome的成功最终将意味着数亿活跃用户。每当我们在谷歌发明新东西时，我们总是在想:我们怎么能把它扩大到10亿活跃用户呢?
在这个过程的早期，这个数字看起来非常抽象。但是，当你为这一年设定一个可衡量的目标并逐个地解决问题时，不可能目标变得更加可行。这是OKR的巨大好处之一。它们为实现质的飞跃提供了明确的量化目标。我们在2008年关于每周2000万活跃用户的目标失败后，它让我们更加深入。
我们从未放弃目标，但我们改变了制定目标的方式。以下是我试图沟通的内容：“不，我们没有达到目标，但我们正在为突破这一障碍奠定基础。现在，我们将采取哪些不同的做法？”在聪明人的文化中，你最好对这个问题有很好的答案;，而不是来回摇摆。在这种情况下，我们需要解决一个非常基本的问题：为什么让人们尝试使用新浏览器如此困难？
这就是我们为Chrome寻找新用户的动力所在。在这一过程中，当我们发现人们不清楚浏览器为他们做了什么时，我们转向电视营销来解释它。我们的Chrome广告是谷歌历史上规模最大的离线系列广告。人们仍然记得“亲爱的苏菲”，这是一个父亲为女儿成长历程通过数字剪贴簿进行创作的地方。
它展示了如何从我们的浏览器轻松进入如此丰富的基于Web应用程序，从Gmail、YouTube到谷歌地图。它引导人们将互联网作为一个应用平台。
成功并非瞬间完成。在2009年，我们为Chrome设置了一个延伸的OKR——七天达到5000万活跃用户，并再次失败，这一年以七天3800万活跃用户宣布结束。在2010年，我毫不气馁地提出了1亿用户的目标。拉里认为我们应该更加努力。他指出，我的目标当时只触及全球10亿互联网用户的10%。我反驳说，1亿活跃用户实际上非常激进。
Larry和我最终确定了1.11亿用户的OKR，这是一个经典的延伸目标。为了实现这一目标，我们知道我们需要重新打造Chrome的业务，并以新的方式思考增长。再说一遍，我们能做些什么呢？2月，我们扩大了与OEM（原始设备制造商）的分销协议。3月份，我们开展了“Chrome Fast”营销活动，以提高美国市场的产品知名度。
5月，我们通过推出适用于OS X和Linux的Chrome浏览器扩展了我们的受众群体。最后，我们的浏览器不再是仅限于Windows操作系统的产品。到第三季度，结果仍然不确定。
然后我们做了一件小事，变成了一件大事：对于曾经处于休眠状态的前Chrome用户发出被动警报。几周之后，在第三季度末，我们的用户总数从8700万猛增到1.07亿。不久之后，我们的七天活跃用户数量就达到了1.11亿。我们已经实现了目标。
如今，仅在移动设备上，Chrome浏览器的活跃用户数量就超过10亿。没有OKR，我们就无法实现这一结果。
